Congruentieraamwerk van Nadler-Tushman (2023)

Als consultants is een cruciale eerste stap bij het ontwerpen en leiden van succesvolle grootschalige transformatie- en veranderingsprogramma's het volledig begrijpen van de dynamiek en prestaties van de organisatie. Bovendien hebben uw belanghebbenden - de leiders van de organisatie - een uitgebreid stappenplan nodig om inzicht te krijgen in de prestatieproblemen waarmee zij worden geconfronteerd in hun complexe organisatiestructuren.

Het model

Organisatietheoretici David A. Nadler en Michael L. Tushman ontwikkelden het congruentiemodel begin jaren tachtig aan Columbia University. Het is een krachtig hulpmiddel om de hoofdoorzaken van prestatieproblemen van de organisatie te identificeren en hoe u deze kunt oplossen. Dit model is een eenvoudige en pragmatische benadering om dergelijke problemen op het gebied van organisatiedynamiek aan te pakken.

Deze methode is gebaseerd op systeemdenken en vereist een eerste blik op de inputs & outputs van een organisatie. Dit model helpt vervolgens bij het smeden van de strategie of roadmap om de doelen te bereiken. De kern van dit model zijn de formele en informele processen die mensen gebruiken om dingen voor elkaar te krijgen.

Onderdelen van het model

Volgens Nadler & Tushman bepalen vier sleutelelementen hoe het werk verloopt, namelijk:

1. Werk zelf
2. Mensen die het werk uitvoeren
3. Formele organisatiestructuur
4. Cultuur & werkomgeving

Het is gebaseerd op het principe dat een team of organisatie alleen kan slagen als het werk, de mensen die het doen, de organisatiestructuur en de cultuur allemaalfitsamen. Met andere woorden, wanneer ze zijncongruentmet een ander. Volgens hen:

Wanneer er een brede en significante verandering plaatsvindt in de organisatie, is de eerste vraag die veel mensen stellen: "Wat levert het mij op?" of "Wat gaat er met mij gebeuren?" Dit is een indicatie van de angst die ontstaat wanneer mensen worden geconfronteerd met de onzekerheid die gepaard gaat met organisatieverandering.^[1]

Sollicitatie

U hebt bijvoorbeeld een briljant team dat voor u werkt. Maar als de cultuur van uw organisatie niet goed past bij de manier waarop ze werken, zal hun genialiteit niet leiden tot superieure organisatorische prestaties. Evenzo kunt u beschikken over de nieuwste technologie en processen. Maar als de organisatiecultuur bureaucratisch is, zal de besluitvorming traag verlopen en zullen de prestaties van de organisatie eronder lijden. Het Congruentiemodel biedt een systematische aanpak om dergelijke conflicten te analyseren en op te lossen.

Dit model is gebaseerd op systeemdenken en stelt voor dat een verandering die van invloed is op één gebied eenDomino Effectop andere gebieden. Daarom kunnen consultants dit model correct toepassen op veranderingscenario's. Als organisatieleider moet u begrijpen hoe deze kritieke componenten samenwerken om de gewenste output te bereiken. Kortom, dit model beschouwt de vier factoren die het mogelijk maken om inputs om te zetten in outputs.

Werk

Dit verwijst naar de taken die de medewerkers uitvoeren. Als organisatieleider moet u ervoor zorgen dat de taken consistent zijn met dedoelstellingendie u heeft ingesteld voor uw organisatie. Het moet glashelder zijn welke vaardigheden en kennis nodig zijn voor elke taak. Daarnaast dient de organisatie de vaardigheden & kennis in de vereiste kwantiteit & kwaliteit te bezitten.

Dit element omvat alle gebieden van deprocesom uw input als bedrijf door te voeren naar uw output. Dat kan productie zijn met fysieke machines of softwareontwikkeling met ontwikkelaars die code produceren.

Mensen

Mensen vormen een belangrijk onderdeel van de organisatie en de congruentie daarbinnen, en vormen een cruciaal element van het Nadler-Tushman Congruentiemodel. De leiders van de organisatie moeten hun werknemers kennen, hun werkstijlen, competenties, vaardigheden en kennis waarover ze beschikken, hun persoonlijke kenmerken, hun ervaring en professionele kwalificaties die ze hebben verworven. Ze moeten ook weten hoe hun mensen het liefst individueel worden beloond en gecompenseerd voor hun werk. Voor gemotiveerde medewerkers is het ook belangrijk dat ze het potentieel in zichzelf kunnen ontwikkelen.

Structuur

Dit is het formele aspect van de organisatie, dat beleid, procedures, processen en alle bedrijfssystemen omvat. Het creëert consistentie tussen wat een organisatie wil en wat het doet. Hoewel het afstemmen van het werk vanaf het eerste van de vier elementen belangrijk is, is het afstemmen van de organisatiestructuur nog belangrijker. Een bedrijf dat inspeelt op nieuwe marktontwikkelingen heeft een flexibele bedrijfsstructuur nodig die zich snel kan aanpassen aan de veranderende markt. Een bedrijfsketen met vestigingen in verschillende regio's is meer gebaat bij een hiërarchische structuur met regiomanagers.

Cultuur

De bedrijfscultuur bestaat uit waarden en normen, gedragspatronen en regels, zowel geschreven als ongeschreven. Dit is dezachteraspect van de organisatie en omvat het doel, de visie en waarden, evenals het algemeen aanvaarde gedrag, de werkstijl, enz. Al deze aspecten omvatten deinformele constructiesvan de organisatie. De bedrijfscultuur heeft ook grote invloed op de manier waarop deze de bedrijfsresultaten ondersteunt en stimuleert.

Soms moet de cultuur van een organisatie veranderen voordat de organisatie zich kan aanpassen aan een nieuwe zakelijke focus. Een relaxte, informele bedrijfscultuur kan goed werken voor een startup, maar zal toch wat moeten wordenmeer hiërarchisch bij groei.

De congruentie

Het basisconcept achter dit model is dat wanneer je een actie uitvoert als leider of adviseur (inputs), je altijd invloed hebt op alle vier de dimensies. U bereikt alleen de gewenste output als het systeem congruent is.

Geval – Reiskosten

Stel bijvoorbeeld dat u hebt geconstateerd dat de reiskosten stijgen en dat u deze groei wilt beperken. De typische reactie zou zijn om verandering teweeg te brengen door zich te concentreren op de formele organisatie door een restrictief reisbeleid in te voeren. Als uw bedrijf echter een zeer dynamische ondernemerscultuur heeft, kan een restrictief reisbeleid uw personeel mogelijk demotiveren.

Werknemers kunnen activiteiten ondernemen om het systeem te proberen en te misleiden, waardoor er meer kosten ontstaan. Het beleid kan ook het aantal onnodige stappen in het reisgoedkeuringsproces vergroten en de noodzaak voor mensen om meer vaardigheden te verwerven bij het verwerken van hun onkosten. Als gevolg hiervan kan deze beleidswijziging meer problemen veroorzaken dan oplossen.

Om congruentie te bereiken, voorziet het model in een stapsgewijze benadering, die het mogelijk maakt om te onderzoeken waar hiaten zijn en daarnaar te handelen.

Voordelen

Het congruentiemodel is een raamwerk dat conceptueel vergelijkbaar is met McKinsey's 7-S, omdat het een holistisch beeld probeert te geven van de componenten van de organisatie die een verandering kunnen beïnvloeden. Het heeft het voordeel dat het een beetje eenvoudiger is in de definitie van zijn componenten. Maar bovenal introduceert het een heel typisch concept van de systeemtheorie, namelijk de feedback van de organisatie op externe input. Terwijl het McKinsey's Framework typisch een statisch model is (u identificeert een AS-IS, en misschien een TO-BE), is dit model gebaseerd op de effecten die het Congruentiemodel heeft op een veranderingsinitiatief. Als zodanig kan het ook worden gebruikt tijdens het wijzigingsproces.

Het congruentiemodel biedt een rigoureus raamwerk voor het analyseren van complexe organisatieproblemen. Het model legt managers geen beperkingen op, aldus managementadviesbureau Oliver Wyman. Het is een hulpmiddel om organisatorische problemen te overdenken, geen rigide sjabloon voor het classificeren van waarnemingen. Het specificeert geen specifieke aanpak voor het ontwerpen van organisatiestructuren of -processen, zolang er maar een fit is tussen de verschillende componenten. Het model helpt bedrijven ook na te denken over de impact van verandermanagement op organisatorische interacties en prestaties. De sociale componenten - mensen en informele structuren - en technische componenten - taken en formele structuren - moeten passen als onderdeel van het congruentiemodel. Als de productmanager bijvoorbeeld niet in gesprek is met de marketingmanager, kan er sprake zijn van ontwerpvertragingen en een slechte marktpenetratie.

Nadelen

Het is nog steeds ingewikkeld, vooral in de definitie van de componenten. Bovendien vereist het een niveau van abstractie en detail dat niet altijd gemakkelijk te bereiken is in traditionele organisaties. Dat betekent dat er externe ondersteuning nodig is. Het toepassen van het congruentiemodel kan een lang en duur proces zijn, vooral voor internationale organisaties met meerdere bedrijfseenheden en duizenden werknemers. Het model specificeert geen directe manier om groepsdynamiek op te nemen in organisatieanalyse. Het ontbreken van een gestructureerd sjabloon geeft managers weliswaar flexibiliteit, maar beperkt mogelijk ook hun vermogen om snel met bewezen oplossingen voor organisatorische problemen te komen. De toepassing van dit model kan de mogelijkheid uitsluiten dat het ontbreken van een fit niet noodzakelijkerwijs een probleem betekent, omdat er niet altijd een perfecte match is tussen taken en individuen, vooral in kleine ondernemende bedrijven. Dit mag de effectiviteit echter niet beperken, omdat bedrijven zich voortdurend moeten aanpassen aan veranderingen. Trainings- en mentorprogramma's kunnen bijvoorbeeld nieuwe werknemers op de hoogte brengen van nieuwe verantwoordelijkheden.