Ik wil dat je je even voorstelt dat de 11 topvoetballers ter wereld werden samengebracht om één team te vormen - mensen als Cristiano Ronaldo, Lionel Messi, Kylian Mbappé, Neymar, noem maar op.
Als dit team binnen een dag bij elkaar zou worden gebracht en zou worden gevraagd om tegen een ander team te spelen, zouden ze niet zo goed presteren als je zou verwachten.
Elk van deze spelers is individueel zeer getalenteerd, maar als team zouden ze niet zo goed presteren als de fans zouden verwachten.
Dit komt omdat ze het moeilijk zouden hebben om hun speelstijl op elkaar af te stemmen.
Om hun beste prestatie te leveren, zouden ze een paar dagen samen moeten oefenen om als team te passen en op hun optimale niveau te presteren.
Hetzelfde principe geldt ook in het bedrijfsleven. Uw bedrijf heeft misschien zeer goede prestatiebevorderende factoren: het beste talent, de allerbeste technologie, een sterk geoptimaliseerde structuur, de meest efficiënte processen, enzovoort.
Als deze prestatiedrijvers echter niet goed bij elkaar passen, levert uw bedrijf geen optimale prestatie.
Tot overmaat van ramp realiseren veel bedrijfsleiders zich niet eens dat een deel van hun systeem niet goed samenwerkt met de andere.
Ze weten dat ze de beste drijfveren voor prestaties hebben en ze realiseren zich dat hun bedrijf niet zo goed presteert als ze zouden willen, maar ze kunnen niet aangeven waarom de dingen niet gaan zoals ze zouden moeten.
De beste manier om erachter te komen wat er niet werkt in uw systeem, is door eengap-analyse. Gap-analyse stelt u in staat om de huidige status van uw bedrijf of organisatie te vergelijken met waar u zou willen zijn.
Met de gap-analyse kunt u ook de factoren vinden die uw bedrijf ervan weerhouden om te presteren zoals u zou willen.
Er zijn verschillende tools die kunnen worden gebruikt om gap-analyse uit te voeren, zoals eenSWOT-analyse,Visgraat diagrammen,McKinsey 7S,Burke-Litouws causaal model, en het Nadler-Tushman-congruentiemodel.
In dit artikel gaan we ons concentreren op het Nadler-Tushman-congruentiemodel en hoe dit kan worden gebruikt om de interactie tussen de belangrijkste componenten van uw organisatie te analyseren.
WAT IS HET NADLER-TUSHMAN CONGRUENTIEMODEL?
Het Nadler-Tushman-congruentiemodel is een prestatie-evaluatie-instrument dat begin jaren tachtig is ontwikkeld door organisatietheoretici Michael L. Tushman en David A Nadler aan de Columbia University.
Het model is gebaseerd op het idee dat voor een organisatie, bedrijf of team om succesvol te zijn, dewerkdat de kern vormt van de prestaties van de organisatie, demensendie verantwoordelijk zijn voor dit werk, destructuurvan de organisatie en decultuurvan de organisatie moeten bij elkaar passen of congruent zijn.
Het uitgangspunt van het Nadler-Tushman-congruentiemodel is consistent met het uitgangspunt van deopen systeemtheorie.
Hoe congruenter deze vier elementen zijn, hoe beter de organisatie presteert en hoe sneller ze haar doelen bereikt. Wanneer er een slechte fit of incongruentie is tussen deze vier elementen, ontstaan er problemen die leiden tot slechte prestaties van de organisatie.
Het Nadler-Tushman-congruentiemodel richt zich op deze vier elementen, omdat ze het middel zijn waarmee een organisatie haar input - zoals strategie, middelen, omgeving en geschiedenis - omzet in output zoals goederen en diensten.
Bron:Creatief
Vanwege zijn effectiviteit bij het analyseren van de interactie tussen de vier kritieke elementen van een organisatie, is het Nadler-Tushman Congruentiemodel een geweldig hulpmiddel om de factoren te identificeren die leiden tot slechte prestaties binnen een organisatie.
Een organisatie kan bijvoorbeeld een aantal van de beste talenten voor zich laten werken, maar de cultuur van de organisatie past misschien niet goed bij de werkstijlen van dit talent, wat leidt tot slechte prestaties ondanks het feit dat het beste talent aanwezig is.
Evenzo kan een organisatie de nieuwste technologie gebruiken, maar dan kunnen veel bureaucratische rompslomp en een verkeerde organisatiestructuur voorkomen dat de organisatie de vruchten plukt van deze technologie.
Het Nadler-Tushman-congruentiemodel biedt bedrijven een hulpmiddel om dergelijke problemen te identificeren die de prestaties zouden kunnen belemmeren.
Zodra u deze problemen hebt geïdentificeerd, moet u wijzigingen aanbrengen in sommige aspecten van de organisatie om de problemen op te lossen.
Door de interactie tussen de vier kritieke elementen van een organisatie te analyseren, stelt het Nadler-Tushman-congruentiemodel bedrijfsleiders ook in staat om na te denken over de impact van dergelijke veranderingen op andere gebieden van de organisatie.
Dit is vooral belangrijk in de huidige zakelijke omgeving waar verandering erg belangrijk is vanwege de hoge mate van zakelijke concurrentie.
TOEPASSING VAN HET NADLER-TUSHMAN CONGRUENTIEMODEL
Nu u weet wat het Nadler-Tushman-congruentiemodel is, hoe past u het toe om de interacties tussen de vier belangrijkste elementen van de organisatie te analyseren en te verbeteren om problemen op te lossen en de prestaties te verbeteren?
Het proces van het toepassen van het model kan worden opgesplitst in drie belangrijke stappen:
Stap 1: analyseer elk element
De eerste stap is een grondige blik te werpen op de vier elementen die de prestaties van de organisatie bepalen. Dit zijn:
Werk: Dit element verwijst naar de kritieke taken die de kern vormen van de prestaties van uw organisatie. Als je naar het werkelement kijkt, moet je zowel kijken naar het werk dat gedaan moet worden, als naar hoe het gedaan moet worden.
Hier moet u rekening houden met zaken als de workflows die binnen de organisatie van kracht zijn, het soort taken en processen dat werknemers dagelijks, wekelijks, maandelijks, driemaandelijks en jaarlijks moeten uitvoeren, de benaderingen die de organisatie gebruikt om ervoor te zorgen dat deze taken efficiënt en effectief worden uitgevoerd, enzovoort. Het doel hier is om de taken die de prestaties van de organisatie ondersteunen grondig te begrijpen.
Vervolgens moet je ook nadenken over het soort kennis en vaardigheden – zowel creatief als technisch – die nodig zijn om het werk gedaan te krijgen. Welke benaderingen zijn nodig om ervoor te zorgen dat het werk op de best mogelijke manier wordt gedaan? Wat zijn de beloningen van het werk? Wat zijn de grootste uitdagingen bij het uitvoeren van het werk? Is het werk in staat om de mensen een gevoel van betekenis en voldoening te geven? Is dit het soort werk dat het meest geschikt is voor uw personeel?
Mensen: De mensen die hun best doen om ervoor te zorgen dat de taken die de kern van de prestaties van de organisatie vormen, worden uitgevoerd, zijn waarschijnlijk de belangrijkste activa van de organisatie. Hier ga je kijken naar de mensen die direct en indirect verantwoordelijk zijn voor het werk dat je hierboven hebt geïdentificeerd, inclusief de werknemers, bazen en andere belanghebbenden, zowel intern als extern.
Bij het evalueren van dit onderdeel van uw organisatie moet u rekening houden met de opleiding, kennis, vaardigheden en ervaring die de mensen die voor uw organisatie werken, bezitten. Je moet ook kijken naar hun houding en verwachtingen van de organisatie. Wat vinden deze mensen van het werken voor uw organisatie? Hoe betrokken zijn ze bij de organisatie? Hoe worden zij het liefst door de organisatie vergoed voor hun werk? Hoe willen ze dat de organisatie hen erkent en beloont voor hun werk? Welke doorgroeimogelijkheden verwachten zij van de organisatie?
De houding en verwachtingen van uw werknemers zijn zeer cruciaal voor de prestaties en het succes van de organisatie.
Als u bijvoorbeeld hoogopgeleide werknemers hebt, maar ze het gevoel hebben dat ze niet goed worden gecompenseerd, zullen ze zich gedemotiveerd voelen en mogelijk niet hun hoogste prestatieniveau leveren. Sommigen van hen gaan misschien zelfs elders op zoek naar kansen.
Evenzo, als ze het gevoel hebben dat ze niet worden erkend voor hun werk, zullen ze zich terugtrekken.
Organisatiestructuur: Hier kijk je naar de structuur van de organisatie, maar ook naar de processen en systemen die onder deze structuur vallen. De structuur van een organisatie kan verder worden opgesplitst in meerdere elementen.
De eerste is de hiërarchische structuur van de organisatie. Hoe ziet de commandostructuur van de organisatie eruit? Heeft de organisatie een commandoketen met verschillende niveaus en rangen, of is het meer een platte structuur? Hoeveel managementniveaus zijn er tussen het topmanagement en de stafmedewerkers? Hoe zijn de besluitvormingsmogelijkheden binnen de organisatie verdeeld?
Het tweede element is de fysieke organisatie van de organisatie. Hoeveel divisies of business units heeft de organisatie? Zitten al deze divisies bij elkaar of in verschillende kantoren? Zijn de divisies gebaseerd op regio, product, markt of functie? Zijn deze divisies afhankelijk van het hoofdkantoor voor besluitvorming, of hebben ze de autonomie om hun eigen beslissingen te nemen?
Ten slotte moet u ook rekening houden met de verschillende regels, processen, procedures, beleidslijnen, maatregelen, beloningen en stimuleringsregelingen die van toepassing zijn op elk niveau van de organisatiestructuur, evenals de standaardisatie van het werk tussen deze niveaus.
Cultuur: Dit is een zeer kritisch onderdeel van de organisatie. Het heeft een zeer grote impact op de prestaties van de organisatie, maar het is ook het moeilijkst te meten en te analyseren.
De cultuur van een organisatie verwijst naar verschillende dingen. Ten eerste verwijst het naar de visie, missie, overtuigingen en overtuigingen van het bedrijfkernwaardenen hoe de mensen zich tot hen verhouden. Het wordt ook beïnvloed door destijl van leidinggevenin dienst van het topmanagement van de organisatie.
De organisatiecultuur verwijst ook naar de 'ongeschreven regels' die van invloed zijn op hoe werknemers binnen de organisatie met elkaar omgaan en hoe het werk wordt gedaan.
Deze ongeschreven regels zijn gebaseerd op de structuur en processen van de organisatie, de waarden, overtuigingen, houdingen, gedragingen, enzovoort van de mensen. De ongeschreven regels worden mede beïnvloed door de informatiestroom binnen de organisatie, maar ook door machtsverhoudingen en politieke netwerken binnen de organisatie.
Cultuur omvat ook andere verborgen aspecten van de organisatie, zoals hoe resultaatgericht de organisatie is, het vertrouwen dat de werknemers stellen in het management van de organisatie, hoe betrokken de werknemers zijn, de ethiek en verwachtingen van de werknemers en het leiderschap van de organisatie, enzovoort.
Stap 2: analyseer hoe de elementen met elkaar omgaan
Zodra u de vier elementen hebt gedefinieerd die ten grondslag liggen aan de prestaties van de organisatie, is de volgende stap het analyseren van hoe deze elementen op elkaar inwerken en zich tot elkaar verhouden.
Bij het analyseren van de relaties tussen de elementen, moet u ze in de volgende zes paren rangschikken:
- Werk en mensen: Hier ga je de relatie tussen werk en mensen analyseren. Passen de vaardigheden van de mensen bij het werk dat gedaan moet worden? Kan het verbeteren van de vaardigheden en kennis van de mensen leiden tot beter (of meer) werk dat gedaan wordt? Sluit het werk aan bij de individuele behoeften en verwachtingen van de mensen?
- Werk en structuur: Hier ga je de relatie tussen werk en structuur analyseren. Maakt de structuur die binnen de organisatie is ingevoerd het mogelijk om het werk op een goed gecoördineerde manier te doen? Ondersteunt de structuur de eisen van het werk dat gedaan moet worden? Welke invloed hebben de processen, het beleid en de procedures met betrekking tot de organisatiestructuur op de levering van werk?
- Structuur en mensen: Het volgende is het analyseren van de interactie tussen structuur en mensen. Biedt de structuur die binnen de organisatie is opgezet ideale omstandigheden voor de mensen om effectief samen te werken? Hebben de mensen een duidelijk begrip van de organisatiestructuur en hoe deze hen en hun werk beïnvloedt? Voldoet de structuur aan de behoeften van de mensen? Is de huidige structuur het meest ideaal voor optimaal functioneren door de mensen, of kan de organisatie de prestaties verbeteren door over te stappen op een ander soort structuur?
- Mensen en cultuur: Hoe verhouden de mensen zich tot de organisatiecultuur? Sluit de huidige cultuur goed aan bij de behoeften van de mensen? Zijn ze blij en comfortabel met de cultuur, of geven ze de voorkeur aan een andere cultuur? Welke invloed heeft de cultuur op hun prestaties? Verbetert de cultuurbetrokkenheid van medewerkers? Zijn de overtuigingen en waarden van de mensen afgestemd op de waarden van de organisatie, evenals de visie en missie?
- Cultuur en werk:Ondersteunt de organisatiecultuur de werkprestaties of belemmert deze het werk? Zijn de taken die de kern vormen van de prestaties van uw organisatie in lijn met de missie en visie van de organisatie? Kunnen cultuurveranderingen leiden tot een verbetering van de werkprestaties?
- Structuur en cultuur:Hier kijk je naar de relatie tussen organisatiestructuur en cultuur. Zijn ze twee op één lijn, of lijken ze tegenover elkaar te staan? Een cultuur die snelheid, experiment en innovatie bevordert, kan bijvoorbeeld botsen met een structuur die sterk hiërarchisch is en waarin alle beslissingen door het topmanagement moeten worden genomen.
Terwijl je de relaties tussen deze elementen analyseert, identificeer je paren die een hoge mate van congruentie hebben, evenals paren die niet goed bij elkaar lijken te passen.
Paren die niet bij elkaar lijken te passen, veroorzaken waarschijnlijk problemen die de prestaties van uw organisatie belemmeren, en daarom zou u moeten gaan nadenken over manieren om congruentie tussen deze paren te brengen.
Stap 3: Congruentie opbouwen en onderhouden
Nadat u de relaties tussen de verschillende elementen en het congruentieniveau tussen elk paar hebt geïdentificeerd, is het nu tijd om na te denken over hoe u de prestaties van uw bedrijf een boost kunt geven door de relaties tussen deze elementen te veranderen.
Uw grootste zorg hier zou moeten zijn om eventuele problemen in uw bedrijfsprestaties aan te pakken door alle onverenigbaarheden en incongruenties op te lossen die u in de vorige stap hebt ontdekt.
Om dit te doen, moet u dieper ingaan op het probleem en proberen het soort wijzigingen te bepalen dat de incongruentie helpt elimineren.
Hier moet je heel voorzichtig zijn, want een verandering in één element heeft invloed op meerdere relaties.
Daarom moet u, terwijl u bedenkt en verder gaat met strategieën om de incongruentie op te lossen, ervoor zorgen dat uw gekozen oplossing geen negatieve invloed heeft op andere relaties.
Als je bijvoorbeeld merkt dat het werk niet aansluit bij de bestaande organisatiestructuur, zul je veranderingen in het werk of de organisatiestructuur moeten doorvoeren.
Stel bijvoorbeeld dat uw bedrijf een nieuwe productlijn heeft gelanceerd, maar dat de huidige organisatiestructuur geen effectief en efficiënt beheer van deze productlijn mogelijk maakt.
In dit geval kan het nodig zijn om de organisatiestructuur te wijzigen om de nieuwe productlijn effectiever en efficiënter te kunnen beheren, bijvoorbeeld door een nieuwe bedrijfsdivisie of afdeling toe te voegen die zich met de nieuwe productlijn gaat bezighouden.
Als de mensen (personeelsbestand) hoogopgeleid en zeer bekwaam zijn, maar niet blij zijn met de bedrijfscultuur, zal de organisatie dat moeten doeneen nieuwe bedrijfscultuur bijbrengenom te voorkomen dat het personeelsbestand uitvalt of elders op zoek gaat naar kansen.
Evenzo, als er enige incongruentie is tussen het werk en de organisatiestructuur, zal het bedrijf veranderingen moeten aanbrengen om deze twee meer congruent te maken.
Als het bedrijf bijvoorbeeld zeer wendbaar moet zijn en snel moet transformeren om zich aan te passen aan snel veranderende marktomstandigheden, zal een zeer formele structuur waarin verschillende vergaderingen moeten worden gehouden om te beslissen hoe het bedrijf moet bewegen, de wendbaarheid van het bedrijf belemmeren.
In dit geval moet het bedrijf een minder formele structuur aannemen waarin managers op een lager niveau zakelijke beslissingen kunnen nemen zonder voortdurend met het topmanagement te hoeven overleggen.
Op dezelfde manier, als het bedrijf in meerdere regio's aanwezig is, zal een hiërarchische structuur waarin elke beslissing moet worden genomen door de topmanagers van het hoofdkantoor, niet erg effectief zijn.
In dit geval moet het bedrijf een structuur aannemen die regionale hoofden in staat stelt beslissingen te nemen voor hun markten zonder voortdurend overleg te hoeven plegen met topmanagers.
Naast het elimineren van problemen door de onverenigbaarheden op te lossen die je hebt ontdekt, moet je ook manieren bedenken om de relaties tussen paren die al congruent zijn te verbeteren om de prestaties te versterken op gebieden waar je het al goed doet.
Door incongruenties te elimineren en relaties te verbeteren tussen elementen die al congruent zijn, zult u verbeteringen gaan zien in de algehele prestaties en winst.
BEPERKINGEN VAN HET NADLER-TUSHMAN CONGRUENTIEMODEL
Ondanks het nut ervan, hebben de Nadler-Tushman-congruentiemodellen ook enkele beperkingen waarvan u op de hoogte moet zijn.
Ten eerste ligt de nadruk van het model op het helpen van organisaties en teams bij het identificeren van problemen die de prestaties negatief kunnen beïnvloeden.
Als u deze problemen echter eenmaal hebt geïdentificeerd, biedt het Nadler-Tushman-congruentiemodel u geen hulpmiddel om de problemen op te lossen.
Het vertelt u niet welke structuur het beste werkt of welke cultuur het beste werkt voor uw organisatie. Er worden geen acties aanbevolen die u kunt ondernemen om deze problemen op te lossen.
Om deze problemen op te lossen, moet u mogelijk andere hulpprogramma's gebruiken. Als u bijvoorbeeld hebt vastgesteld dat er incongruentie is tussen werk en mensen, moet u mogelijk een tool gebruiken zoals deBALM taakverdelingsmodelom deze incongruentie op te lossen. Als de werk- en organisatiestructuur niet congruent zijn, moet u mogelijk een tool gebruiken zoalsOrganisatieontwerp.
Een andere beperking van het Nadler-Tushman-congruentiemodel is dat het zich alleen richt op interne factoren die de prestaties beïnvloeden.
Slechte of suboptimale prestaties kunnen echter ook worden veroorzaakt door externe factoren, waar het Nadler-Tushman-congruentiemodel niet naar kijkt. Om de impact van externe factoren op de prestaties van uw organisatie te analyseren, moet u mogelijk andere hulpmiddelen gebruiken, zoals PMESII-PT enPEST-analyse.
AFSLUITEN
Het uitgangspunt achter het Nadler-Tushman Congruentiemodel is dat bedrijven en organisaties alleen hoge prestaties kunnen leveren als de vier belangrijkste drijfveren voor prestaties – werk, mensen, structuur en cultuur – congruent zijn.
Wanneer deze elementen bij elkaar passen en samenwerken als een goed geoliede machine, loopt de organisatie soepel, efficiënt en effectief, wat resulteert in verbeterde algehele prestaties in de hele organisatie.
Wanneer deze elementen niet compatibel zijn met elkaar, veroorzaken ze fricties die voorkomen dat het bedrijf of de organisatie op het optimale prestatieniveau presteert.
Met het Nadler-Tushman-congruentiemodel kunnen bedrijven de compatibiliteit of congruentie tussen de vier elementen analyseren en de hoofdoorzaken achterhalen van eventuele problemen die de prestaties van uw organisatie kunnen beïnvloeden.
Zodra u deze problemen hebt geïdentificeerd, kunt u manieren bedenken om ze op te lossen en de prestaties van uw organisatie een boost te geven.
29Aandelen
